TESIS PENGARUH IKLIM ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DINAS PEMADAM KEBAKARAN

(KODE : PASCSARJ-1152) : TESIS PENGARUH IKLIM ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DINAS PEMADAM KEBAKARAN (PROGRAM STUDI : ADMINISTRASI PUBLIK)

BAB I 

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sebagai usaha guna memenuhi kebutuhan hidupnya manusia memerlukan manusia lain dengan membentuk hubungan kerjasama dan selanjutnya membentuk kelompok-kelompok (organisasi). Dalam organisasi perlu adanya manusia sebagai pendukung utama apapun bentuk dari organisasi tersebut. Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok merupakan awal dari perilaku organisasi, oleh karena adanya perbedaan persepsi, kepribadian serta pengalaman hidupnya.

Pandangan alamiah manusia mempunyai sikap rata-rata: tidak menyukai (menghindari) kerja, harus dipaksa untuk bekerja mencapai tujuan organisasi, pasif dan menunggu perintah dibanding harus menerima tanggung jawab, hanya dapat dimotivasi dengan insentif berkaitan dengan fisiologi dan rasa aman, memiliki kapasitas terbatas untuk pemecahan masalah secara kreatif, serta harus diamati dan dikontrol secara baik untuk menjamin pencapaian kinerja.

Pembauran manusia dengan berbagai sifat serta karakter dalam suatu kelompok disertai dengan pandangan alamiah sikap rata-rata manusia, akan membentuk suatu iklim organisasi dari serangkaian sifat lingkungan kerja yang berpengaruh terhadap kinerja individu dalam suatu organisasi. Iklim organisasi yang digambarkan sebagai iklim kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui empat dimensi yaitu : psikologis, sosial, struktural dan birokrat.

Dimensi psikologis meliputi variabel beban kerja, kurang otoritas, kurang pemenuhan diri sendiri (self fulfillment clerkship) dan kurang inovatif. Dimensi struktural meliputi variabel fisik, bunyi serta tingkat keserasian kerja antara keperluan kerja dengan struktur fisik. Dimensi sosial meliputi aspek interaksi dengan klien (kuantitas dan permasalahan), rekan sejawat (dukungan dan kerjasama), dan para penyelia (berupa dukungan dan imbalan). Dimensi birokratis meliputi Undang-undang serta peraturan konflik peranan dan ketidak jelasan peranan.

Iklim organisasi yang bersifat terbuka akan lebih memacu karyawan untuk mengutarakan kepentingan serta adanya ketidakpuasan, tanpa adanya rasa takut, tindakan balasan maupun bertujuan untuk mendapatkan perhatian, yang harus ditangani secara positif dan bijaksana. Iklim keterbukaan bagaimanapun juga akan tercipta apabila seluruh anggota memiliki tingkat keyakinan yang tinggi serta mempercayai akan adanya keadilan tindakan.

Iklim organisasi penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang diberikan organisasi yang menjadi dasar bagi penentuan sikap perilaku anggota selanjutnya. Iklim organisasi ditentukan oleh seberapa baiknya anggota diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi.

Birokrasi Dinas Pemadam Kebakaran kota X sebagai organisasi pemerintah dibawah naungan pemerintah kota X sebagai satuan organisasi yang menjalankan fungsi operasional lapangan dalam pelaksanaan tugas penanggulangan bencana dan pemadam kebakaran, membutuhkan iklim serta suasana kerja yang menunjang untuk dapat senantiasa mempertahankan kinerja secara maksimal dalam memberikan pelayanan bagi masyarakat.

Berdasarkan pengamatan dan penilaian absensi pelaksanaan kegiatan apel masuk kerja dan pulang kerja pegawai pada Dinas Pemadam Kebakaran terdapat kecenderungan penurunan kinerja individual pegawai secara menyeluruh melalui ketidakhadiran pada saat dilakukannya apel pagi (23%) dan apel siang (30%) ataupun melalui merosotnya semangat serta motivasi pegawai untuk melaksanakan fungsi serta tugas-tugas yang seharusnya diemban dalam pelaksanaan tanggung jawab sebagai aparatur negara dan abdi masyarakat, yang semestinya senantiasa siaga untuk memberikan pelayanan dalam penanggulangan bencana dan pemadaman kebakaran yang menimpa di masyarakat.

Berkaitan dengan hal diatas, maka muncul pertanyaan apakah menurunnya kinerja para pegawai dipengaruhi oleh iklim organisasi pada Dinas Pemadam Kebakaran, dan seberapa besar iklim organisasi berpengaruh terhadap kinerja para pegawai. Oleh karena itu penulis tertarik untuk meneliti dan menetapkan judul : "Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pemadam Kebakaran Kota X".

TESIS PENGARUH MOTIVASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PDAM

(KODE : PASCSARJ-0535) : TESIS PENGARUH MOTIVASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PDAM (PROGRAM STUDI : MANAJEMEN)

BAB II 

URAIAN TEORITIS

A. Teori Tentang Motivasi

1. Pengertian dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Maslow (1994) menyatakan motivasi berhubungan dengan lima macam kebutuhan penting yang secara bersama-sama membentuk sebuah hierarki. Hierarki tersebut adalah kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan.

Flippo (1992), menyatakan bahwa “pada dasarnya motivasi adalah suatu ketrampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dan kepentingan organisasi sehingga keinginan karyawan dipuaskan bersamaan dengan tercapainya sasaran organisasi”.

Sedangkan Robbins (2001), menyatakan bahwa “Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. Kebutuhan adalah suatu keadaan internal yang menyebabkan hasil tertentu tampak menarik, seperti kebutuhan aktualisasi diri : menggunakan kemampuan, skill, dan potensi dan kebutuhan penghargaan : status, titel.

Pemberian rangsangan motivasi kepada bawahan dapat dikelompokkan sebagai berikut (Heidjrahman, 1990) : 

a. Motivasi tidak langsung

Motivasi tidak langsung merupakan kegiatan manajemen yang secara implisit mengarahkan kepada upaya memenuhi motivasi internal serta kepuasan kebutuhan individu dalam organisasi.

b. Motivasi langsung

Motivasi langsung merupakan pengaruh kemauan karyawan yang secara langsung atau sengaja diarahkan kepada internal motif pegawai dengan jelas memberikan rangsangan yang lebih terarah.

c. Motivasi negatif

Motivasi negatif merupakan macam kegiatan yang disertai ancaman dan hukuman terhadap pegawai yang tidak mau atau tidak mampu melaksanakan perintah yang diberikan.

d. Motivasi positif

Motivasi positif merupakan kegiatan dalam mempengaruhi orang lain dengan cara memberikan penambahan kepuasan tertentu misalnya memberikan promosi, memberikan insentif dan kondisi kerja yang lebih baik dan sebagainya.

Sedangkan beberapa alternatif metode guna memotivasi seseorang adalah sebagai berikut : 

a. Ancaman

Ancaman bersikap baik merupakan metode pemberian motivasi sebagai usaha untuk meningkatkan semangat para pegawai dengan memberikan kondisi kerja yang baik, berbagai tunjangan, upah yang tinggi, dan pengawasan yang baik.

b. Tawar menawar

Tawar menawar secara impulsif dalam manajemen mendorong para pegawai menghasilkan sejumlah keluaran yang pantas, dengan membuat suatu persetujuan untuk memberikan sebagai imbalannya dan pengawasan yang pantas.

c. Persaingan

Persaingan untuk mendapatkan kenaikan upah, promosi yang diberikan kepada orang yang bekerja sangat baik, persaingan untuk memenuhi kepuasan beberapa bentuk kebutuhan.

d. Internalisasi motivasi

Internalisasi motivasi adalah pemberian rangsangan motivasi dengan cara memberikan peluang pemuasan kebutuhan melalui pekerjaan itu sendiri, sehingga pegawai akan senang melakukan pekerjaan dengan baik.

Setiap orang memerlukan 5 (lima) kebutuhan yang telah dikemukakan oleh Maslow sebagaimana diuraikan di atas sebagai sumber motivasi dalam rangka meningkatkan semangat kerja. Namun yang paling penting bagi seseorang adalah motivasi yang dimulai dari dalam dirinya sendiri (motivasi intrinsik), sesuai dengan pendapat Terry dalam Hasibuan (2003) bahwa “Motivasi yang paling berhasil adalah pengarahan diri sendiri oleh pekerja yang bersangkutan”. Keinginan atau dorongan tersebut harus datang dari individu itu sendiri dan bukanlah dari orang lain dalam bentuk kekuatan dari luar”.

Berdasarkan beberapa penjelasan diatas disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah suatu perangsang keinginan dan daya gerak yang menyebabkan seseorang bersemangat dalam bekerja karena terpenuhi kebutuhannya. Pegawai yang bersemangat dalam bekerja disebabkan telah terpenuhinya kebutuhannya seperti gaji yang cukup, keamanan dalam bekerja, bebas dari tekanan dari pimpinan maupun rekan sekerja, dan kebutuhan lainnya, hal ini akan berdampak pada kepuasan kerja yang akhirnya mampu menciptakan kinerja yang baik.

Motivasi kerja adalah kekuatan yang mendorong semangat yang ada di dalam maupun di luar dirinya baik itu yang berupa reward maupun punishment, sehingga Herzberg dalam Luthans (2003) menyatakan bahwa pada manusia terdapat sepuluh faktor pemuas {motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation, yang meliputi : 1) Prestasi yang diraih (achievement), 2) Pengakuan orang lain (recognition), 3) Tanggung jawab (responsibility), 4) Peluang untuk maju (advancement), 5) Kepuasan kerja itu sendiri (the work itself), dan 6) Pengembangan karir (the possibility of growth). Sedangkan faktor pemeliharaan (maintenance factor) yang disebut dengan dissatisfies atau extrinsic motivation meliputi : 1) Kompensasi, 2) Keamanan dan keselamatan kerja, 3) Kondisi kerja, 4) Status, 5) Prosedur perusahaan, 6) Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal diantara teman sejawat, atasan, dan bawahan.

TESIS ANALISIS PENGARUH SISTEM PENGGAJIAN (REMUNERASI) BERBASIS KOMPETENSI TERHADAP KINERJA PEGAWAI BEA CUKAI

(KODE : PASCSARJ-0275) : TESIS ANALISIS PENGARUH SISTEM PENGGAJIAN (REMUNERASI) BERBASIS KOMPETENSI TERHADAP KINERJA PEGAWAI BEA CUKAI (PROGRAM STUDI : MANAJEMEN)

BAB I 

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tentang pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya organisasi untuk mencapai tujuannya.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat keberhasilan organisasi adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi obyek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan pegawai dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang di evaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara obyektif dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja pegawai atau dengan kata lain, kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan diukur.

Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean X merupakan salah satu instansi pemerintah di lingkungan Departemen Keuangan yang tengah berbenah dalam rangka memperbaiki kinerjanya. Usaha yang dilakukan dalam rangka peningkatan kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean X seiring dengan reformasi birokrasi yang dicanangkan oleh Departemen Keuangan meliputi 4 (empat) pilar utama, yaitu : penataan organisasi, perbaikan proses bisnis, peningkatan sumber daya manusia dan perbaikan remunerasi.

Penataan organisasi di KPPBC Tipe Madya Pabean X dimulai sejak diresmikannya Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai X yang semula Tipe A1 menjadi Tipe Madya oleh Direktur Jenderal Bea dan Cukai pada tanggal 24 Desember 2008. Penataan organisasi dimaksud ditandai dengan ditambahnya 2 (dua) unit baru. Pertama; Seksi Penyuluhan dan Layanan Informasi yang mempunyai tugas melakukan bimbingan, konsultasi dan layanan informasi di bidang Kepabeanan dan Cukai. Kedua, Seksi Kepatuhan Internal yang mempunyai tugas melakukan monitoring dan pengawasan pelaksanaan tugas dibidang pengawasan, administrasi, dan pelayanan Kepabeanan dan Cukai.

Penyempurnaan proses bisnis di KPPBC Tipe Madya Pabean X diarahkan untuk menghasilkan proses bisnis yang akuntabel dan transparan, serta mempunyai kinerja yang cepat dan ringkas. Untuk itu KPPBC Tipe Madya Pabean menyusun Standar Pelayanan Publik (SPP) yang rinci dan dapat menggambarkan setiap jenis keluaran pekerjaan secara komprehensif, melakukan analisis dan evaluasi jabatan untuk memperoleh gambaran rinci mengenai tugas yang dilakukan oleh setiap jabatan, serta melakukan analisis beban kerja untuk dapat memperoleh informasi mengenai waktu dan jumlah pejabat yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Dengan ketiga langkah tersebut KPPBC Tipe Madya Pabean X diharapkan mampu memberikan layanan prima kepada publik, yaitu layanan yang terukur dan pasti dalam hal waktu penyelesaian, persyaratan administrasi yang harus dipenuhi, dan biaya yang harus dikeluarkan.

Peningkatan Sumber Daya Manusia (SDM) di KPPBC Tipe Madya Pabean X terus dilakukan dengan pemberian pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi. Pendidikan maupun Pelatihan dimaksud adalah dengan memberikan program pelatihan rutin bulanan berupa Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (P2KP) kepada pegawai yang dianggap belum menguasai suatu bidang tugas tertentu (kompetensi tugas) maupun berupa sosialisasi peraturan-peraturan baru yang berkaitan dengan peraturan Kepabeanan dan Cukai, baik yang diterbitkan oleh Menteri Keuangan maupun oleh Direktur Jenderal Bea dan Cukai. Selain pelatihan untuk meningkatkan keterampilan teknis (hard skill), pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean X juga diberikan pelatihan untuk pengembangan diri (soft skill) seperti pelatihan tentang motivasi dengan mengundang pembicara dari luar organisasi.

Perbaikan remunerasi juga telah diberlakukan di KPPBC Tipe Madya Pabean X mulai bulan Juli 2007, yaitu sejak dikeluarkannya Keputusan Menteri Keuangan No. 290/KMK.01/2007 tentang Besaran Tunjangan Khusus Pembinaan Keuangan Negara (TKPKN) sedangkan untuk Gaji Pokok masih mengacu pada sistem lama sesuai dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 8 tahun 2009 tentang Perubahan Kesebelas Atas Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil dimana besaran gaji pokok ditentukan berdasarkan Golongan, Pangkat, dan Masa Kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS).

TKPKN diberikan kepada pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean X berdasarkan peringkat jabatan yang telah ditentukan. Nilai TKPKN bagi pegawai pelaksana diatur dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor : 190/PMK.01/2008 tentang Pedoman Penetapan, Evaluasi, Penilaian, Kenaikan dan Penurunan Jabatan dan Peringkat Bagi Pemangku Jabatan Pelaksana di lingkungan Departemen Keuangan.

Peringkat jabatan pegawai pelaksana ditentukan berdasarkan kompetensi teknis pegawai pelaksana tersebut yang meliputi kemampuan, pengetahuan, dan keterampilan yang terkait dengan bidang tugas pekerjaannya. Yang menjadi indikator dalam program penilaian yaitu Pelaksanaan pekerjaan; Perilaku dan sikap terhadap pekerjaan dan disiplin kehadiran. Hasil dari program penilaian terhadap pegawai akan dijadikan dasar untuk merekomendasikan pegawai agar dinaikkan peringkat jabatannya, sama pada peringkat jabatannya, atau diturunkan peringkat jabatannya. Dalam pelaksanaannya proses penilaian ini masih mengalami beberapa kesulitan terutama dalam memberikan skor yang sesuai kepada pegawai yang dinilai, faktor subyektivitas masih dominan dalam penentuan skor penilaian.

Berbagai pelatihan yang pernah diikuti pegawai juga menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan peringkat jabatan. Jenis pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti pegawai KPPBC X selama periode 2009 antara lain : Pelatihan Pengawasan Lintas Batas Tumbuhan dan Satwa Liar, DTSS Sarana Pengangkut, Pelatihan Penggunaan Identifier Refrigerant, dan jenis-jenis pelatihan lainnya. Sertifikasi hasil pelatihan tersebut menjadi bahan pertimbangan pejabat penilai dalam menentukan peringkat jabatan pegawai pelaksana. Namun tidak semua pegawai memiliki kesempatan yang sama dalam program pelatihan dimaksud karena keterbatasan anggaran dan fasilitas yang tersedia.

Berdasarkan beberapa permasalahan sebagaimana telah dikemukakan di atas, penulis sangat tertarik untuk membuat suatu penelitian tentang si stem remunerasi berbasis kompetensi yang telah diterapkan di KPPBC Tipe Madya Pabean X di mana penilaian berbasis kompetensi (Competency Based Assessment) dan pelatihan berbasis kompetensi (Competency Based Training) sangat menentukan dalam penentuan peringkat jabatan pegawai KPPBC Tipe Madya Pabean X. Dalam penelitian ini subyek dibatasi hanya untuk pegawai pelaksana di lingkungan KPPBC Tipe Madya Pabean X.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut : 

1. Sejauhmana pengaruh sistem penggajian (remunerasi) yang berupa program penilaian dan program pelatihan berbasis kompetensi terhadap kinerja pegawai pelaksana di Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean X ?

2. Sejauhmana perbedaan kinerja antara pegawai pemangku jabatan pelaksana administrasi dengan pegawai pemangku jabatan pelaksana pemeriksa di Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean X dengan diterapkannya sistem penggajian (remunerasi) berbasis kompetensi ?

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan sebagai berikut : 

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh sistem penggajian (remunerasi) yang berupa program penilaian dan program pelatihan berbasis kompetensi terhadap kinerja pegawai pelaksana di Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean X.

2. Untuk mengetahui perbedaan kinerja antara pegawai pelaksana administrasi dengan pegawai pelaksana pemeriksa di Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean X.

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 

1. Bagi Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean X dapat dipakai sebagai salah satu cara dalam melakukan penyempurnaan sistem penggajian yang berkaitan dengan pengembangan sumber daya manusia dengan pendekatan terhadap kompetensi individu dan aspirasi pegawai, sehingga dapat diterapkan model penggajian (remunerasi) yang sesuai dengan kondisi organisasi.

2. Bagi Sekolah Pascasarjana untuk mengembangkan studi kepustakaan dan sebagai bahan penelitian selanjutnya mengenai analisis pengaruh penerapan sistem remunerasi berbasis kompetensi terhadap kinerja pegawai.

3. Bagi peneliti sebagai sarana menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama perkuliahan terutama dalam hal penggajian (remunerasi) dan kompetensi serta kaitannya dengan pengembangan sumber daya manusia, juga untuk memperluas wawasan tentang model terutama dalam hal mengembangkan model penggajian berbasis kompetensi terhadap pegawai.

4. Sebagai bahan acuan untuk penelitian selanjutnya terutama yang berminat untuk meneliti tentang sistem penggajian yang lebih baik di masa mendatang. 

TESIS KAJIAN PENGARUH PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DEPARTEMEN ESDM

(KODE : PASCSARJ-0254) : TESIS KAJIAN PENGARUH PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DEPARTEMEN ESDM (PROGRAM STUDI : ADMINISTRASI PUBLIK)

BAB I 

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam rangka mencapai keberhasilan di era globalisasi saat ini, organisasi perlu memberi perhatian lebih cermat terhadap sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki. SDM sebagai alat utama dalam organisasi mempunyai peran yang sangat potensial, sehingga perlu mendapat pengelolaan yang efektif dan dapat dikembangkan untuk menunjang organisasi masa depan.

Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral (DESDM) dengan adanya Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Negara Republik Indonesia, perlu menyempurnakan Organisasi dan Tata Kerja DESDM. Seiring dengan penataan kelembagaan itulah maka ditata pula organisasi yang diikuti penataan SDM sebagai penggerak organisasi. Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 DESDM tidak berubah, hanya ditambah dengan satu unit Eselon I, yaitu Badan Geologi. Untuk itulah terjadi rotasi dan mutasi, terutama pada posisi jabatan vital. Padahal di sisi lain SDM yang kompeten yang ada saat ini dan tersedia pada organisasi sebenarnya cenderung terbatas dan semakin berkurang, karena secara alamiah pegawai akan mengalami masa pensiun, berhenti, pindah kerja, meninggal dunia, cuti panjang atau mungkin juga adanya pemutusan hubungan kerja (PHK). Hal ini merupakan proses alami dan implikasinya yang perlu diantisipasi oleh organisasi. Oleh karena itu, agar kinerja organisasi tetap terjaga maka setiap terjadi kekosongan jabatan, pihak-pihak yang berkompeten dengan masalah SDM perlu menyiapkan pegawai pengganti yang memiliki kompetensi sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh jabatan tersebut. Untuk itu, perencanaan SDM mulai dari proses rekrutmen, seleksi, penempatan pegawai, pendidikan dan latihan serta pembinaan karir akan sangat berpengaruh terhadap kinerja organisasi di masa depan.

Pembinaan dan pengembangan profesionalitas SDM menjadi salah satu upaya yang tepat untuk menghadapi dan merespon segala tantangan yang berkaitan dengan perubahan lingkungan strategis. Sebagai upaya untuk mewujudkan tuntutan profesionalitas Pegawai Negeri Sipil (PNS), Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 telah menetapkan beberapa perubahan dalam manajemen PNS. Perubahan tersebut membawa konsekuensi bahwa setiap organisasi pemerintah baik pusat maupun daerah harus memiliki Sumber Daya Manusia Pegawai Negeri Sipil (SDM-PNS) yang memenuhi persyaratan baik secara kuantitas maupun kualitas, sehingga dapat melaksanakan tugas dan fungsinya secara profesional.

Secara umum salah satu hambatan penyelenggaraan manajemen SDM-PNS adalah bentuk dan struktur organisasi konvensional yang mengarah kepada Bureaucratic atau hierarchical organization, yang cenderung memperlakukan SDM nya sebagai faktor produksi yang sama dengan faktor sumber daya lainnya. Morgan (1977) dalam Majalah Usahawan (1998) mengatakan bahwa organisasi birokrasi cenderung mematikan kreativitas dan inovasi serta jiwa kewirausahaan (entrepreneurship) SDM, karena segala aktivitas dan tindakan selalu harus melalui prosedur hierarkis atau atas perintah dari atasan.

Apabila secara hipotesis dapat dikatakan bahwa masalah yang dihadapi organisasi secara umum adalah masalah kualitas SDM-PNS, maka persoalan yang harus segera dicermati dan ditelusuri adalah tentang proses rekrutmen dan seleksi SDM-PNS dalam organisasi. Proses rekrutmen dan seleksi merupakan fungsi manajemen SDM yang berperan penting karena berbagai keahlian SDM yang dibutuhkan akan dapat disediakan oleh fungsi ini. Ketersediaan SDM yang memiliki keahlian dan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan tersebut tentunya akan berpengaruh positif terhadap tercapainya tujuan dan efektifitas organisasi. Hal ini sesuai dengan yang dikatakan oleh Rivai (2004 : 3-6), yang menyatakan bahwa keputusan yang buruk menyangkut kebutuhan staffing dapat menyebabkan persoalan ketenagakerjaan, penempatan, kepatuhan sosial, hubungan antara serikat buruh, manajemen dan kompensasi. Apabila pengelolaan SDM dilaksanakan secara profesional, maka diharapkan nantinya SDM tersebut dapat bekerja secara produktif. Pengelolaan SDM yang dilakukan secara profesional ini harus dimulai sejak perekrutan, seleksi pengklasifikasian, sesuai kemampuan atau kompetensi, penataran atau pelatihan dan pengembangan kariernya.

Rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana SDM untuk menduduki suatu jabatan tertentu dalam fungsi pemekerjaan (employee function) SDM-PNS selama ini diatur dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 98 Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah dengan PP No. 11 Tahun 2002 dan PP No. 97 Tahun 2000 tentang Formasi Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah dengan PP No. 54 Tahun 2003 serta PP No. 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural sebagaimana telah diubah dengan PP No. 13 Tahun 2000. Penerapan kebijakan tersebut sebenarnya bertujuan untuk memperoleh pegawai yang berkualitas, yakni pegawai yang pintar, terampil dan memiliki kompetensi, dapat bekerja keras, kreatif dan bermoralitas tinggi. Namun, dalam implementasinya belum memenuhi kebutuhan yang dapat menunjang keberhasilan kinerja dan profesionalitas SDM-PNS. Kondisi yang demikian ini antara lain disebabkan oleh perencanaan kepegawaian yang pada saat ini belum didasarkan pada kebutuhan nyata sesuai dengan kebutuhan organisasi, dan penempatan pegawai masih berdasarkan pesanan sehingga kurang menonjolnya upaya mewujudkan prinsip the right man on the right place.

Secara konseptual, sistem perencanaan SDM dimaksudkan agar pegawai memiliki kinerja yang tinggi selama bekerja dalam organisasi, sehingga diharapkan dapat memberikan sumbangan yang positif terhadap kinerja organisasi. Oleh karena itu, rendahnya kinerja ini terjadi karena sistem perencanaan SDM yang dimiliki oleh organisasi masih rendah. Hal ini sesuai dengan pendapat Rivai (2004 : 12-15 dan 196) yang menyatakan bahwa kinerja buruk dapat berarti bahwa penyeleksian, pelatihan atau pengembangan harus direvisi, karena apabila tidak, hal ini kemungkinan dapat menimbulkan masalah yang menyangkut hubungan antar pegawai. Pelaksanaan job analysis, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, penempatan dan pembinaan karir serta pendidikan dan pelatihan yang baik akan meningkatkan potensi SDM untuk berkarya karena telah memperoleh bekal pengetahuan dan keterampilan serta di tempatkan pada kedudukan yang tepat (the right man on the right place). Oleh karena itu, penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, evaluasi kinerja dan kompensasi.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai dalam menjalankan pekerjaannya dapat memberikan umpan balik (feedback) tentang keberhasilan organisasi dalam menjalankan rekrutmen, seleksi, penempatan pegawai. Namun, perlu dipahami juga bahwa komponen-komponen di atas bukanlah satu-satunya yang berperan dan mempengaruhi kinerja pegawai, karena terdapat komponen lain yang juga berperan, seperti sistem kompensasi, reward and punishment system, dan kebijakan pengembangan karir serta fungsi-fungsi manajemen kepegawaian lainnya.

Sebelum pegawai dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, urusan kepegawaian harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu, analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga hiring specification, yaitu suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi secara efektif.

Analisis jabatan merupakan hal yang mendasar dalam pengembangan SDM. Tanpa adanya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan SDM akan menjadi sulit. Rekrutmen dan seleksi akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.

Berdasarkan landasan konseptual dan kondisi faktual di atas adalah penting, menarik dan menantang bagi penulis untuk meneliti proses rekrutmen dan seleksi pegawai serta kinerja pegawai Sekretariat Jenderal DESDM. Oleh karena itu, penulis menetapkan judul penelitian untuk penyusunan tesis ini adalah “PENGARUH PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI TERHADAP KINERJA PEGAWAI SEKRETARIAT JENDERAL DEPARTEMEN ENERGI DAN SUMBER DAYA MINERAL”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang permasalahan di atas, penelitian ini merumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut : 

1. Apakah ada pengaruh rekrutmen terhadap seleksi ?

2. Apakah ada pengaruh rekrutmen terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal DESDM ?

2. Apakah ada pengaruh seleksi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal DESDM ?

C. Tujuan dan Signifikansi Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian dalam rangka penulisan tesis ini adalah untuk : 

a. Menguji adanya pengaruh rekrutmen terhadap seleksi ?

b. Menguji adanya pengaruh rekrutmen terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal DESDM ?

c. Menguji adanya pengaruh Seleksi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Jenderal DESDM ?

2. Signifikansi Penelitian

Permasalahan yang diangkat dalam tesis ini memiliki signifikansi dalam bidang : 

a. Akademis

Dilihat dari bidang akademis, maka hasil penelitian ini dapat memberikan kontribusi terhadap perkembangan ilmu pengetahuan, khususnya di bidang manajemen SDM.

b. Praktis

Dilihat dari segi praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat langsung bagi penentu kebijakan di Sekretariat Jenderal DESDM, terutama yang terkait dengan kebijakan rekrutmen dan seleksi pegawai selama ini. Selain itu, hasil penelitian ini dapat dijadikan alternatif pilihan yang dapat dipertimbangkan untuk membenahi sistem rekrutmen dan seleksi pegawai agar mampu mendorong terwujudnya kinerja yang tinggi di Sekretariat Jenderal DESDM.

D. Sistematika Penelitian

Tesis ini terdiri dari 5 (lima) Bab termasuk Bab Kesimpulan dan Saran dengan sistematika penulisan sebagai berikut : 

Bab I. Pendahuluan, dalam bab ini diuraikan gambaran singkat mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian dan sistematika penelitian.

Bab II. Tinjauan Literatur dan Metode Penelitian, dalam bab ini penulis membahas tinjauan literatur dan obyek penelitian, metode penelitian, teknik pengumpulan data, populasi dan sampling skala pengukuran serta instrumen penelitian dan teknik analisis data.

Bab III. Gambaran Umum Obyek Penelitian, dalam bab ini penulis memberikan gambaran umum tentang kondisi pegawai, visi dan misi organisasi, struktur organisasi, kedudukan, tugas pokok dan fungsi Sekretariat Jenderal Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral.

Bab IV. Pembahasan Hasil Penelitian, dalam bab ini penulis menyajikan berbagai hasil penelitian, yaitu gambaran tentang karakteristik responden yang dilibatkan, deskripsi tentang kondisi variabel-variabel yang dianalisis, gambaran tentang pola hubungan antar variabel yang dianalisis.

Bab V. Simpulan dan Saran, dalam bab ini, penulis membuat kesimpulan dan saran-saran hasil bahasan penyusunan tesis ini.

SKRIPSI PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANTOR CAMAT

(KODE : EKONMANJ-0128) : SKRIPSI PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA KANTOR CAMAT

BAB I 

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dengan adanya perkembangan teknologi yang semakin maju dari masa ke masa, membuat persaingan dalam dunia pekerjaan meningkat. Pembangunan di segala bidang mengakibatkan kehidupan masyarakat semakin modern. Jika suatu organisasi atau instansi tidak bisa menyikapi hal tersebut, maka kelangsungan kegiatan atau pekerjaan di dalam organisasi atau instansi tersebut akan terhambat. Untuk itu, diperlukan adanya sistem yang baik yang harus dimiliki oleh setiap organisasi.

Perlu disadari, bahwa untuk mengimbangi perubahan-perubahan dan kemajuan dalam berbagai aspek yang mempengaruhi beban kerja pimpinan dituntut tersedianya tenaga kerja yang setiap saat dapat memenuhi kebutuhan. Dalam kondisi seperti ini, bagian kepegawaian juga dituntut harus selalu mempunyai strategi baru untuk dapat mengembangkan dan mempertahankan pegawai yang cakap yang diperlukan oleh suatu instansi.

Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan melalui pengembangan pegawai yaitu dengan melakukan pendidikan dan pelatihan. Pengembangan pegawai sangat diperlukan dalam sebuah instansi, karena dengan adanya program tersebut dapat membantu meningkatkan kemampuan dan keterampilan pegawai. Pengembangan pegawai juga dirancang untuk memperoleh pegawai-pegawai yang mampu berprestasi dan fleksibel untuk suatu instansi dalam geraknya ke masa depan. Pentingnya pendidikan dan pelatihan bukanlah semata-mata bagi pegawai yang bersangkutan, tetapi juga keuntungan organisasi. Pendidikan dan pelatihan juga merupakan upaya untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian pegawai. Oleh karena itu setiap organisasi atau instansi yang ingin berkembang, pendidikan dan pelatihan pegawainya harus memperoleh perhatian yang lebih besar sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai tersebut.

Tujuan pengembangan pegawai dalam hal ini pendidikan dan pelatihan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja pegawai dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Ada anggapan bahwa dengan digalakkan latihan akan menimbulkan pemborosan karena bisa mempertinggi biaya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Anggapan tersebut salah karena justru dengan adanya latihan akan terjadi penghematan. Misalnya : peralatan yang canggih dan mahal apabila ditangani oleh tenaga yang kurang terlatih justru menimbulkan biaya yang sangat besar jika terjadi kerusakan. Hasil dari penggalakan latihan ini memang tidak dirasakan secara langsung karena merupakan investasi jangka panjang.

Dengan adanya kesadaran akan pentingnya pendidikan dan pelatihan bagi pegawai, hendaknya pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dapat dilakukan secara continue atau berkelanjutan. Dengan demikian usaha peningkatan pegawai agar berkualitas baik mental maupun kemampuan tidak boleh diabaikan. Dan latihan itu sendiri digalakkan bukan hanya pada pegawai-pegawai bam tetapi juga pada pegawai yang lama karena adanya tuntutan dari tugas-tugas yang sekarang, ataupun untuk kenaikan pangkat.

Kantor Camat X sebagai salah satu instansi yang harus mengimbangi perubahan dan perkembangan teknologi agar dapat melaksanakan fungsinya sebagai instansi yang langsung melayani masyarakat di se-Kecamatan X dengan baik. Salah satunya dengan mengikuti pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Kabupaten X. Diantaranya diklat pra jabatan dan diklat dalam jabatan.

Diklat pra jabatan adalah suatu pelatihan yang diberikan kepada Calon Pegawai Negeri Sipil dengan tujuan agar dapat terampil melaksanakan tugas yang dipercayakan padanya. Diklat Pra jabatan merupakan syarat pengangkatan Calon Pegawai Negeri Sipil menjadi Pegawai Negeri Sipil.

Sedangkan Diklat dalam jabatan yaitu diklat kepemimpinan, diklat fungsional dan diklat teknis adalah suatu pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan mutu, keahlian, kemampuan dan keterampilan. Diklat kepemimpinan dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural. Diklat Fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan yang sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan fungsional, yang ditetapkan oleh instansi pembina jabatan fungsional yang bersangkutan. Diklat Teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas Pegawai Negeri Sipil, dapat dilaksanakan secara berjenjang yang ditetapkan oleh instansi teknis yang bersangkutan, contohnya diklat kepada operator pembuatan E-KTP.

Menurut Thoha (2005 : 91), pada kenyataannya kurikulum diklat belum sesuai dengan kebutuhan untuk peningkatan kinerja pegawai dan organisasi. Demikian pula dengan ada materi yang kurang berbobot dan tidak berkaitan langsung dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan pegawai. Tidak adanya evaluasi hasil diklat mengakibatkan pegawai tidak serius dalam mengikuti diklat. Evaluasi diklat hanya dalam bentuk Output berupa sertifikat dan dilakukan sesaat setelah pegawai selesai mengikuti diklat, tetapi tidak setelah pegawai kembali ke instansinya.

Oleh karena itu pegawai perlu dilakukan pembinaan yang sistematis melalui berbagai kebijaksanaan dan instrument pembinaannya. Salah satu instrumen untuk dapat meningkatkan kinerja pegawai yaitu dengan adanya evaluasi kinerja yang secara formal tertuang pada PP No. 10 tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS, atau lebih dikenal dengan DP3. Tujuan diadakan evaluasi kinerja ialah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan pegawai, sehingga proses umpan balik sebagai motivator dapat berjalan dengan baik untuk memperbaiki kesalahan pegawai dalam bekerja dan penentuan alokasi rewards yang tepat sesuai dengan prestasi kerja masing-masing pegawai. Pada Kantor Camat X, setiap tahunnya juga dilakukan penilaian oleh atasan terhadap pegawai. Penilaian ini meliputi kesetiaan, prestasi kerja, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan.

Berdasarkan pada UU No. 8/1974 terakhir dengan UU No. 43/1999 pasal 20, tentang Pokok-pokok Kepegawaian, yang berbunyi "Untuk lebih menjamin obyektifitas dalam mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi kerja". Operasionalnya pemerintah mengeluarkan PP No. 10/1979 serta sebagai petunjuk teknis pelaksanaannya diatur dalam SE BAKN No. 02/SE/1980. Berlakunya UU No. 43/1999 yang paradigma pembinaan karyawan mulai bergeser ke arah prestasi kerja pegawai, maka dalam menentukan tujuan yang dicapai oleh masing-masing instansi pemerintah, pegawai yang menjadi obyek penilaian harus dilibatkan dalam membuat atau menentukan target-target yang akan dicapainya, sehingga mereka merasa ikut bertanggungjawab dalam pencapaian target tersebut.

Keberadaan Pegawai Negeri Sipil sangat dibutuhkan dalam rangka pemberian pelayanan umum kepada masyarakat. Dengan adanya pemberian pendidikan dan pelatihan bagi PNS, maka diharapkan para birokrat dapat mempersembahkan kinerja yang maksimal bagi instansinya. Untuk menghadapi globalisasi dan modernisasi yang terjadi saat ini, PNS sebagai ujung tombak negara yang berfungsi melayani masyarakat harus mengikuti perkembangan zaman. Bukan hanya sekedar perkembangan teknologi, tetapi juga perkembangan pola pikir masyarakat. Jumlah PNS Tahun 2011 hanya 4.598.100, sedangkan Jumlah Penduduk Indonesia yang mencapai 237,6 juta jiwa. Jumlah PNS yang hanya 1,9% dari jumlah penduduk Indonesia seharusnya menjadi pemicu untuk meningkatkan kinerjanya. Agar dapat melayani masyarakat sesuai dengan fungsinya.

Dengan adanya kegiatan pendidikan dan pelatihan, para pegawai akan mengalami perubahan dalam kegiatan kerjanya (berkinerja). Karena wawasan dan pengetahuan pegawai dari kegiatan tersebut akan bertambah. Mereka juga akan memiliki kerangka kerja di masa mendatang. Walaupun harus diakui pada Kantor Camat X tidak semua hasil keikutsertaan dalam diklat itu dapat secara efektif mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini dipengaruhi oleh berbagai faktor termasuk jumlah pegawai yang sedikit dan latar belakang pendidikan pegawai mayoritas masih rendah.

Mengingat pentingnya pengaruh pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan prestasi kerja guna mencapai tujuan perusahaan atau instansi, maka penyusun ingin mengetahui seberapa besar "PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI PADA KANTOR CAMAT X".

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan maka dapat dirumuskan "Apakah pendidikan dan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai kantor tersebut ?

C. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan perumusan masalah diatas maka tujuan dari penelitian yang ingin dicapai adalah untuk mengetahui besarnya pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan kinerja pegawai di kantor Camat X.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diambil dari penelitian adalah sebagai berikut : 

1. Pihak Perusahaan

Untuk pihak perusahaan, diharapkan dengan adanya penelitian ini dapat memperoleh masukan berupa informasi untuk melakukan perbaikan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kinerja pegawai.

2. Peneliti

Menambah wawasan peneliti karena dapat mengimplementasikan ilmu yang diperoleh selama kuliah, serta peneliti dapat melakukan penelitian secara nyata mengenai pendidikan dan pelatihan juga kinerja pegawai.

3. Pihak Lain

Bagi pihak-pihak lain yang turut membaca karya tulis ini agar dapat menambah wawasan dan pengetahuan sesuai dengan topik penulisan dan sebagai sumbangan pemikiran tentang pengetahuan di bidang sumber daya manusia khususnya tentang pendidikan dan pelatihan juga kinerja pegawai.

SKRIPSI PENGARUH PELAKSANAAN PRINSIP GOOD GOVERNANCE TENTANG RESPONSIVITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI (STUDI PADA KANTOR CAMAT)

(KODE : FISIP-AN-0091) : SKRIPSI PENGARUH PELAKSANAAN PRINSIP GOOD GOVERNANCE TENTANG RESPONSIVITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI (STUDI PADA KANTOR CAMAT)

BAB I

PENDAHULUAN 

A. Latar Belakang Masalah

Ditetapkannya Undang-undang nomor 22 Tahun 1999 yang diubah dengan undang-undang nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintahan daerah diharapkan menjadi birokrasi yang efektif. Dalam undang-undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam bidang saja yaitu : politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal, dan agama serta beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen publik dimana domain (pedoman) pemerintah berbeda.

Untuk itu dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah, peran kinerja memiliki kedudukan dan fungsi signifikan. karena peranan kinerja di tengah masyarakat senantiasa menjadi sangat vital, seperti yang dijelaskan berikut ini Dwiyanto (2006 : 50) : 

1. Masih rendahnya produktivitas, produktivitas pada umumnya sebagai rasio antara input dan output, maksudnya ialah bahwa pelayanan publik tersebut harus mengedepankan hasil ketimbang pemasukan. Contohnya dalam pengurusan KTP masyarakat (customer) harus mengeluarkan uang untuk proses administrasi yang relatif besar, namun hasil yang diterima oleh masyarakat sangat minim melalui proses yang relatif lama. Harusnya terdapat keseimbangan antara uang yang dikeluarkan oleh masyarakat dengan hasil yang diterimanya.

2. Kualitas layanan, banyak pandangan negatif yang terbentuk mengenai organisasi publik muncul karena ketidakpuasan masyarakat terhadap kualitas layanan yang diterima dari organisasi publik. informasi mengenai kepuasan terhadap kualitas pelayanan seringkali dapat diperoleh dari media massa atau diskusi publik, yang masih jauh dengan harapan masyarakat terhadap pelayanan yang mudah dan murah.

3. Responsivitas, yaitu masih rendahnya kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan serta mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.

4. Akuntabilitas, akuntabilitas menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat, asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu merepresentasikan kepentingan rakyat. Dalam konteks ini konsep akuntabilitas dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik itu konsisten dengan kehendak masyarakat.

Berdasarkan uraian diatas kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting diperhatikan, di dalam penyelenggaraan tata kelola pelayanan terhadap masyarakat tepatnya di Kantor Camat X. karena dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Untuk organisasi pelayanan publik, informasi mengenai kinerja tentu sangat berguna untuk memulai seberapa jauh pelayanan yang diberikan oleh organisasi itu memenuhi harapan dan memuaskan pengguna jasa. Dengan melakukan penilaian terhadap kinerja, maka upaya untuk memperbaiki kinerja ini penulis mengkorelasikannya dengan prinsip-prinsip dari Good Governance agar tercipta kinerja yang lebih terarah dan sistematis. 

Tata kepemerintahan yang baik (Good Governance) merupakan suatu konsep yang akhir-akhir ini marak dipergunakan dalam ilmu politik dan administrasi pubik. Konsep ini lahir sejalan dengan konsep-konsep dan terminologi birokrasi, masyarakat sipil, partisipasi rakyat, hak asasi manusia dan pembangunan masyarakat yang berkelanjutan. Pada akhir dasawarsa yang lalu, konsep Good Governance ini lebih dekat digunakan dalam reformasi sektor publik. Di dalam disiplin atau profesi manajemen publik konsep ini di pandang sebagai salah satu aspek dalam paradigma baru ilmu administrasi publik. Paradigma ini menekankan pada peranan manajer publik agar memberikan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat, mendorong meningkatkan otonomi manajerial terutama sekali mengurangi campur tangan kontrol yang dilakukan pemerintah pusat, transparansi, akuntabilitas publik dan di ciptakan pengelolaan manajerial yang bersih bebas dari korupsi.

United Nations Development Programme (UNDP 1997 dalam Kuncoro, 2004) merumuskan istilah Governance sebagai suatu penyelenggaraan (exercise) dari kewenangan politik, ekonomi dan administrasi untuk menata, mengatur dan mengelola masalah-masalah sosialnya istilah. "Governance" menunjukan suatu proses dimana rakyat bisa mengatur ekonominya, institusi dan sumber-sumber sosial dan politiknya tidak hanya dipergunakan untuk pembangunan, tetapi juga untuk menciptakan kohesi, integrasi, dan untuk kesejahteraan rakyatnya.

Sedangkan Pada bulan Mei 2001 yang lalu, para pejabat dan staf pemerintah pusat dan daerah menyetujui beberapa prinsip tata kelola yang baik (Good Governance) yang perlu diterapkan di Indonesia. Kesepuluh prinsip tersebut adalah (Mishsra, et al. dalam Nugroho R. 2003 : 23) : 

1. Partisipasi : mendorong semua warga negara mengekspresikan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, baik langsung maupun tidak langsung. 

2. Penegakan Hukum : menjaga agar penegakan hukum dan perundangan adil dan tanpa diskriminasi, serta dengan mendukung HAM dengan memperhitungkan semua nilai yang ada dalam masyarakat.

3. Transparansi : membangun saling kepercayaan antara pemerintah dan masyarakat dengan memberikan informasi yang dibutuhkan dan akses informasi yang mudah bila dibutuhkan.

4. Responsif : meningkatkan responsivitas birokrat terhadap keluhan, masalah dan aspirasi masyarakat tanpa kecuali.

5. Pemerataan : memberikan peluang sama pada semua warga untuk meningkatkan kesejahteraannya.

6. Visi Strategik : memformulasikan suatu strategi, yang didukung dengan sistem penganggaran yang mencukupi, sehingga rakyat memiliki rasa memiliki dan tanggungjawab terhadap masa depan daerah.

7. Efektivitas dan Efisiensi : melayani masyarakat dengan memanfaatkan sumber daya secara optimal dan bijaksana.

8. Profesionalisme : meningkatkan kapasitas, keterampilan dan moral birokrat sedemikian rupa sehingga mereka dapat pelayanan yang mudah, cepat, akurat dan dapat dijangkau.

9. Akuntabilitas : meningkatkan akuntabilitas publik bagi para pengambil kebijakan di pemerintahan swasta dan organisasi masyarakat pada semua bidang (politik, fiscal, anggaran).

10. Pengawasan : melakukan kontrol dan pengawasan terhadap administrasi publik dan aktivitas pembangunan dengan melibatkan masyarakat dan organisasi kemasyarakatan.

Dari kesepuluh prinsip-prinsip good governance diatas jelas sekali bahwa pemerintah dalam hal ini memandang serius dalam mengedepankan pelayanan yang memang dikehendaki oleh masyarakat. Tetapi pada penelitian ini penulis hanya membahas tentang Responsivitas saja yaitu, kemampuan birokrasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, serta mengembangkan program pelayanan sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Secara singkat dapat dikatakan bahwa responsivitas ini mengukur daya tanggap birokrasi terhadap harapan, keinginan dan aspirasi serta tuntutan pengguna jasa. Responsivitas sangat dibutuhkan dalam pelayanan publik karena hal tersebut merupakan bukti kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan serta mengembangkan program-program pelayanan public sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat (Diliulio, 1994 dalam Dwiyanto, 2006) organisasi yang memiliki responsivitas rendah dengan sendirinya memiliki kinerja yang jelek juga.

Masih tingginya tingkat keluhan yang disampaikan oleh masyarakat pengguna jasa terhadap birokrasi menunjukan bahwa pada suatu sisi kualitas produk layanan birokrasi masih dirasakan tidak dapat memenuhi harapan masyarakat pengguna jasa, pada sisi lain telah semakin tumbuhnya kesadaran masyarakat pengguna jasa untuk memenuhi hak-haknya sebagai konsumen untuk memperolah pelayanan dengan kualitas yang terbaik. Namun meningkatnya pengguna jasa tersebut ternyata masih belum diikuti dengan daya tanggap aparat birokrasi terhadap keluhan masyarakat.

Berdasarkan observasi lapangan, (Dwiyanto, 2006 : 66) rendahnya tingkat responsivitas aparat birokrasi tersebut terlihat dari belum maksimalnya tugas-tugas bagian informasi dalam penyebaran informasi pelayanan secara akurat kepada masyarakat pengguna jasa, pada hampir sebagian besar loket informasi instansi pemberian pelayanan yang diobservasi, aparat yang bertugas di loket bagian informasi sangat sulit ditemui oleh masyarakat pengguna layanan jasa. apabila ada masyarakat yang mengalami kebingungan berkaitan dengan informasi pelayanan, jarang sekali ditemukan ada aparat yang berinisiatif untuk membantu atau sekedar menanyakan kesulitan yang dialami masyarakat pengguna jasa tersebut.

Di lain Kasus Penolakan terhadap pelayanan masih sering kali dilakukan oleh aparat birokrasi dengan dalih berkas dokumen pengguna jasa yang dibawa tidak lengkap dengan persyaratan pelayanan yang telah ditentukan, responsivitas birokrasi yang rendah juga banyak disebabkan dengan belum adanya pengembangan informasi eksternal secara nyata oleh jajaran birokrasi pelayanan, misalnya dalam kasus pengurusan sertifikat tanah, seseorang datang ke BPN, setelah membayar berbagai persyaratan petugas BPN tersebut mengatakan dalam 4 atau 3 hari lagi tanah akan diukur dan penyelesaian sertifikat. Tetapi setelah 10 bulan menunggu tidak ada kabar dari BPN setelah didatangi ke BPN dan di cek di komputer ternyata tidak ada data-data mengenai tanah tersebut (Dwiyanto, 2006 : 65).

Berdasarkan penjelasan tentang fenomena serta kejadian diatas penulis memandang masih rendahnya kualitas organisasi publik dalam menanggapi Keluhan, masalah dan aspirasi masyarakat yang berbasis pada pelayanan hak, dengan kata lain setiap orang atau warga negara punya hak yang sama dalam pelayanan pemenuhan hak dasarnya dan negara wajib memenuhinya, RUU pelayanan publik harus mengatur penyelenggara pelayanan publik mungkin dalam hal ini dibentuknya lembaga independen yang memiliki kekuasaan untuk melakukan pengawasan dan penyelesaian sengketa pelayanan publik.

Berdasarkan pertimbangan diatas penulis merasa tertarik melakukan penelitian tentang Pengaruh pelaksanaan prinsip Good Governance tentang Responsivitas terhadap Kinerja pegawai, adapun yang menjadi judul penelitian ini adalah : "PENGARUH PELAKSANAAN PRINSIP GOOD GOVERNANCE TENTANG RESPONSIVITAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI (STUDI PADA KANTOR CAMAT)”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan fakta serta permasalahan yang telah dikemukakan pada latar belakang masalah diatas, adapun perumusan masalah dari penelitian ini adalah adakah Pengaruh Pelaksanaan Prinsip Good Governance (Responsivitas) Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada Kantor Camat X).

C. Tujuan Penelitian

Setiap penelitian yang dilakukan terhadap suatu masalah pasti mempunyai tujuan yang ingin dicapai. Adapun tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui seberapa besar frekuensi variabel X (Pelaksanaan Prinsip Responsivitas) berdasarkan hasil jawaban responden.

2. Untuk mengetahui seberapa besar frekuensi variabel Y (Kinerja Pegawai) berdasarkan hasil jawaban responden.

3. untuk mengetahui tingkat hubungan antara pelaksanaan prinsip responsivitas terhadap kinerja pegawai.

4. Untuk mengetahui pengaruh pelaksanaan prinsip pelaksanaan responsivitas terhadap kinerja pegawai.

5. Untuk mengetahui berapa persen besar pengaruh yang ditimbulkan dari pelaksanaan prinsip responsivitas terhadap kinerja pegawai.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Ilmiah

Yaitu untuk mencari khasanah ilmiah tentang prinsip responsivitas dalam rangka menjadikan kinerja pegawai yang lebih terarah dan sistematis.

2. Manfaat Praktis

Sebagai bahan masukan dalam literatur kepustakaan bagi kalangan yang berkepentingan dan tertarik pada masalah yang sama.

3. Manfaat Akademis

Sebagai salah satu syarat penyelesaian studi Program Sarjana Ilmu Administrasi Negara.